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内衣营销战略的四个致命误解

2007年11月30日 15:31  来源:阿里巴巴

 DS企业的营销业绩连续下滑了三年,当它的董事长吴先生感到自己已力不从心时,只好匆匆地抱着他的各种保健品到处找营销顾问。DS系列保健品过去4年来都是通过会议营销来谋取利润的,一整套会议营销的规范和非常优秀的激励政策是吴先生看家法宝。
    无奈这一切看上去好像统统失灵了。于是我们讨论了营销战略,谈到了DS保健品要想有一个更大的发展空间,必须要就全局性的策略好好进行梳理和规划。对于营销战略,吴先生很显然有一种本能的抵触,就像绝大多数中小企业的领导人一样。不知道是谁向他们灌输过只有大型企业和那些资产雄厚的营销主才可以谈战略问题,而中小企业没有这样的资格。我非常肯定地告诉吴先生,任何一个营销项目无论大小,长时间没有起色,必定是全局性的策略即营销战略有重大缺陷。

    果然,吴先生反映在DS系列保健品主攻的几个市场,已经在过去年培养了众多的强劲的同样业态的竞争对手。由于市场的过度开发,会议营销日益臭名昭著,进而使品质优异的DS系列保健品也沦为被质疑的对象。市场环境和消费心理的改变,需要吴先生作有效的全局性的应对,改善和扬弃会议营销的单一营销策略,进而利用已积累起来的强大的营销资源,通过整合营销建立市场优势。吴先生在进一步倾听了关于DS品牌、消费动机和适度营销的意见之后,感到茅塞顿开。承认正是自己多年来对营销战略过于轻视,才导致了DS企业陷入眼前的困境。

    为什么我们的中小企业都如此忽视营销战略,甚至到了病入膏肓还不愿面对营销战略呢?我想大概是因为人们普遍存在着某种认识,倾向于认为营销战略是类似于宏伟蓝图之类的东西,才导致了对营销战略的多种误解。而营销战略的普遍缺失则进一步使大多数营销项目失败成为必然。

    营销战略应该是企业根据市场营销环境及动态变化趋势、自身营销条件等,对自身营销工作作出的全局性谋划。如果我们脱离这个定义的内涵,肤浅地说营销战略就是某种宏伟蓝图,就容易引起人们的种种误解。而这些误解中最为普遍、流毒最深、最积重难返的大致有四种。

    对于营销战略最普遍的误解,就是前文中所述也是我们经常遇到的,说营销战略是大企业的事,中小企业无营销战略可言。这就是绝大多数中小企业在市场竞争中最终都消亡了的根本原因。营销战略并不是营销资源庞大了以后要画的一幅装饰画,而是就已有的营销资源作一个有力的整体部署。企业营销资源越不充分,就越需要讲求整体营销布局的合力,就越需要重视营销战略。反而是那些大企业即使没有营销战略或者是有些战略失误,也不至于象中小企业那样生死攸关。大企业有充足的资源和生存空间可以重头再来,而中小企业一招不甚便可能一命呜呼。

    第二个较为普遍的误解,常常存在于大企业中,认为宏伟的营销目标就是战略,根据目标制定营销战略,而不是根据实践中的营销能力。三年前当联想吹响向PC以外的领域全面进军的多元化战略号角时,并没有想到他们对战略本质的把握是如此的浅薄。所以他们也不会遇见到2003财年,它的手机业务亏损7460万港元,以致严重拖累整个集团的业绩。它的互联网业务也眼睁睁地血本无归,连那些乳臭未干的小IT企业的业绩都不如。不要被“多元化战略是否正确”这样的问题所迷惑,柳传志应该懂得,一切错在拿目标当战略,根据目标制定营销战略,而不是根据实践中的营销能力。他应该明白,想占领未来信息的终端和能占领未来信息的终端,是两回事。而战略则是实现两者转换的策略安排。

    第三个误解,认为营销战略是长时间内不作改变的东西。这种误解常见于很多一鸣惊人的企业家头脑中。他们凭借在特定时期巧妙的市场运作,迈出了成功驾驭市场的第一步。而后往往会认为其中细心领悟到的市场策略会永远管用,于是不愿意洞察新的变化和新的形势,因循守旧,妄想“以不变应万变”。这是非常有害的。我们承认任何有效的营销战略必须经过一个相对稳定的执行期,才能发挥其威力。但好的战略并不等于静止不变。原因在于市场营销牵涉到的各种要素总是处在变化状态,当这些变化日积月累超出了先前战略驾驭的范畴时,营销战略的调整和转变就成为必须。更应引起营销决策注意的是,当营销战略的关键因素和决定性因素由量变进入到质变阶段时,营销战略也应随之作根本性的变革。这就是常常被提及的战略转折点。所以我们说,营销战略的稳定性是相对的,其应变性才是绝对的。

    第四个误解,为战略而战略,削足适履。营销战略本身代表营销活动的主观能动性,体现营销组织对营销规律的良好适应和利用能力,也就是营销组织的有效应变能力。在这一点上它和营销战术并无本质的不同。只不过营销战略是关于全局的谋略,而营销战术是关于局部的。为了营销战略有效地展开,营销战术当然需要做有力的配合。这往往会使我们陷入为了实现某种营销战略而穷尽一切,而且往往功败垂成的误区。营销战略不是在营销资源处于弱势地位时努力成为领导者的妄想,而是集中优势兵力攻击薄弱之敌,是建立相对优势和差异化优势,是从全局上做最有利的策略安排,是使战术的压力变得最小的整体部署。在营销实践中,为战略而战略的做法表现多为不切实际地制定营销目标,并用这个空洞的目标指挥营销活动,调配营销资源,使整个营销组织陷入空想主义陷阱。