您所在位置:华衣网 > 服装经营管理 > 人力资源 > 正文

看“优衣库”是如何培养店长的

2014年04月14日 11:12  来源:华衣网

  优衣库不但在日本国内独领风骚,而且已经发展成为一个全球化的企业。截至2013年底,优衣库已开店1299家,年销售额1.14万亿日元。柳井正计划在2020年实现5万亿日元的年销售额,这要求优衣库在未来7年内培养出至少4000名店长,每位现任店长培养出3-4位与自己水平相当的新人。

  “超级明星店长制”,使这个看似“冒进”的目标,有了清晰的行动方案和时间表。

  

  柳井正的“店长论”

  连锁只是零售业的的一个形式,每个店铺都是分散经营,适合于某些部门得机制未必适合于整体。随着企业的扩张,管理问题会变的越来越突出。可是,连锁店追求的就是标准化,所以门店经理的权力往往比较有限,怎样更好地发挥门店经理的作用就成为一个必须考虑的问题。

  柳井正没有把优衣库的“店长”简单地定位于“门店经理”,他认为,店长应该是知识型的劳动者,够独立思考并采取行动,眼界开阔,看上去是在全世界工作,或者喜欢挑战自己的极限。追求安定的人是不能胜任店长职位的。零售业附加值得以实现的场所就在店铺,而店铺的负责人就是店长,所以店长必须意识到自己是一个知识型的劳动者。

  其实,在零售业相对传统的时代,店长本来就是商人,就是依靠自己的独立判断采取行动的商人。可是随着连锁业的发展,很多企业却要求店长像公司职员一样完全按照本部的指示行动。这不能不说是连锁业管理上值得思考的问题。

  以店铺为核心的运营模式

  1999年,优衣库开始实行“超级明星店长制”:总部不再单方面发号施令,而是与店铺形成对等关系;在经营上,店铺是主角,总部是处于支持地位的配角。在组织架构上,将日本划分为14个大区,每个大区设一个区域经理,大区之下的每个地区设区域主管,负责这个地区的几个门店,形成对门店的全力支持。在优衣库已形成共识:店长是最高职位,最有话语权,因为只有门店是赚钱的,其他部门,就算是总部,也只是花钱。

  首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试,共选拔出16位,他们被赋予以下权力:可以根据门店的地理位置、客源层次,自行调整和决定订货量;可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。

  “超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩,标准从零到1000万日元(一般店长的年收入只有300~600万日元)。柳井正要求他们:只要遵守最低限度的公司经营原则,其他均由自己裁决,像一个“独立而自尊的生意人”。

  一路从店长当上优衣库台湾CEO的高坂武史,这样解读“超级明星店长”的职责:当我升上店长,就感觉“这家店是我的”,无论发生任何事,我就是最后一道关卡。

  成为“超级明星店长”

  优衣库的店长有三个级别:一般店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可以半年取得一般店长资格。

  员工入职后要接受大量培训,包括新手强化训练、在岗培训、集中培训;集中培训会在半年内举行三次,每次一周,第一次学习优衣库理念和价值观,第二次学习培养新人和营销,第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试,通过考试就获得了店长资格。在2009年入职的167名新员工中,有19人半年后成为店长。

  店长的升级主要取决于三项考核结果:销售额、利润贡献、人员培养。值得一提的是优衣库对“人员培养”指标的考评方式:区域主管会定期对新员工进行“代行店长职权”测试,通过测试的人数是一项重要指标。区域主管是店长的考核者,但同时也要接受明星店长培养人数的考核。

  要成为“超级明星店长”,还有一项重要的考评指标:“带动其它门店”的能力。如果只是管理好自己的门店,利润贡献是有限的,“超级明星店长”必须能够带动其它门店,让效能成倍增长。正因如此,很多“超级明星店长”是优衣库的开路先锋,承担着在新市场开店并培养店长的职责。这样的店长已经是合格的经营者,对于这样“独立而自尊的生意人”,1000万日元的年薪并不算多。

  总部如何支持门店?

  柳井正认为,总部是培养经营者和专家的地方。从经营者的角度,总部需要准确迅速地为门店提供适销货品;从专家的角度,总部应该提供资讯与指导,帮助店长提升经营能力。

  优衣库所处的“快时尚”行业,其核心竞争力是对潮流的快速响应。当店长观察到本地顾客对某款服装的需求旺盛,总部必须尽快提供相应货品,同时,为了降低库存风险,总部需要准确预测、实时监控各类货品的产销情况。优衣库对IT系统投入巨资,用于分析和监控生产、销售和需求之间的信息;同时,优衣库将生产分包给市场就近的供应商,以提高对市场的反应速度。

  尽管“超级明星店长”有自主订货的权力,事实上,大部分店长在订货时仍会与上级充分沟通,这种沟通不是请示,而是寻求专业支持。这体现了总部的“专家”职能:优衣库的总部是一个智囊团队,他们每月要接听3000个顾客打来的电话,邀请300位顾客到总部洽谈,深入分析顾客的消费行为,为店长提供详实的经营参考。

  优衣库的“新十诫”

  优衣库以前也曾有过一个店长十诫,随着公司全球化进程的发展,公司的形态和规模也发生了变化,以前的店长十戒已经不再适用,公司制定了新的店长十诫。

  在新十诫的第一条强调的最重要的一点,不是盈利,而是“一切为了顾客”。为顾客服务是店长最重要的工作。90%以上的顾客到店里来都是要买东西的,店长的任务是使顾客满意而归。

  一个优秀的店长的条件是,能够得到顾客、上级、当然还有部下的信赖,做到这些还不够,最好还是一个性格开朗的人。当然,在迅销集团,性格内向做到店长的也大有人在。

  但是内向的人必须要改变自己,在考虑问题时,要把顾客和部下的需求摆在自己之前。必须以服务的精神,以顾客满意为标准,能够使部下在一个愉快的气氛中工作。

  那么店长的责任是什么呢?

  一个是,作为为顾客提供服务的事业的结果,是要创造利润。毕竟,满足的顾客的愿望之后却挣不到钱时不行的。如果挣不到钱将会使公司所有的人面临不幸。柳井正经常说,店长也是经营者,如果没有经营者的意识就不能做店长。还有一点,为了事业的成长,应该承担起培养新人的责任。

  随着业绩的变化,有的店长升高了级别,然而并非一劳永逸,同样也有的店长被降格了。一般来讲,降格的原因有两个。一种原因是出现了无偿加班的情况。乍一看,无偿加班似乎是在为公司做贡献,其实不然。允许无偿加班出现的公司不会是长久的公司,因为这样有损于公司的信用。更重要的,无偿加班也会造成效率低下,士气低落。还有一种原因是替公司补充零钱。例如,有时候收款差10日元(相当于0.6元人民币)零钱,店长从自己的口袋里拿出来补上。这绝对不可以。因为商人的原则就是公私分明,在对待金钱的态度上必须斤斤计较。

  与总经理拥有同样权限

  用销售额、利润贡献、后备人员培养等作为评价标准,优衣库的店长有三个级别,一般店长,一星店长(S)和双星店长(SS)。

  1998年2月双星店长(SS)制度开始实施,两年以后一星店长(S)制度开始实施。

  一星店长(S)是督导(SV)或同等资格以上的从业人员,现在为30人左右,SS店长很多有SV或BL的经历,现为十多人。因为职位会经常变化,或者连锁加盟店(FC)的店主独立的情况,所以这个数字是变化着的。不过要取得双星店长(SS)的资格,前提是具备一星店长(S)的资格或实力。满足这个前提之后,公司的人事部门每年进行两次业绩考察,然后通过社长面试后才可通过。

  双星店长(SS)可以负责所有种类商品的订购和店铺运营。不过,虽然取得了这个权限,事实上对以上事项,双星店长(SS)们都和本部及上级充分沟通之后才开始实施。他们要根据自己店铺的各项数据、环境、计划,在自己店铺的运营、进货、管理等工作上有着本部所认可的能力,才可以做双星店长(SS)。

  归根到底,连锁加盟店的店主是经营者的一员,所以,公司也让双星店长(SS)拥有同样的权限。柳井正设想未来的理想状态是双星店长(SS)能够在日本以外的国家或地区作为经营者来开展商业活动。

  也就是说,他们拥有着和总经理同样的资格。大多数连锁企业的店长实际上还是处于“被使用”的状态,而优衣库则要求店长必须在离开督导(SV)和主事(BL)的配合或不必在本部的指派下也能开展工作。商业活动本来就不是上下级的关系,店长必须努力,既然和总经理拥有了同样的资格,那么就必须在知识、判断水平、价值观等方面达到同等水准才行。

  一个新店员的成长轨迹

  

  优衣库大学是设在迅销公司人事总务部的员工培训机构,除了向各连锁店发送培训资料外,店长的教育是它的重要任务之一。在优衣库,一名员工从入职的时候开始算,需要多长时间才可能成为一个店长呢?答案是:半年!2009年,优衣库的营业部长承诺,只要是在半年内取得店长资格的人一定立刻任命为店长。

  实际上,在2009年入职的167名新职员中,半年时间成为店长的有19人。

  一般而言,一个人若成为店长,除了他本人要取得店长的资格以外,还必须有店长的空缺才可以。在这种情况下,每个组织所采取的方针都各有不同,比较常见的是需要排队等待。但是优衣库的看法是,如果一个人能够在最短的时间里获得了店长资格,那么他以后还会有更大的发展空间。这就是优衣库的人才优先战略——实力主义和早期教育并重。

  优衣库的店铺,即便是小型店,每年的销售额也能达到数亿日元,店长除了店铺事物,还负责几十名员工的管理和教育,这样的重任往往落在20多岁的年轻人身上。

  乍一看,这种方法就如同将一个孩子扔进海里让他学游泳一样,是非常冒险的举动。为了培养新店长,优衣库还有其他一些程序。

  新职员在进入公司以后立刻分派到各个连锁店,首先作为销售员开始实际工作。同时开始的,还有新手强化训练(URC)、现场教育(OJT)和集中教育(OFFJT),事实上这几项往往同时进行。

  

  对于集中教育OFFJT这个项目,需要半年中举行三次。每次一周时间。第一次培训需要新职员改换意识,接受优衣库的理念和价值观。这是优衣库每个销售员都必须理解的内容。第二次培训学习培养新人和营销,第三次培训学习销售额及利润的创造、库存的处理、卖场的安排等。现场教育也是类似内容,但是更注重实际操作。职员每个月的学习成果都要由上级做出评价,有不合格的地方还需要重新制订教育计划。

  达到一定标准了,就进行考试,通过了考试就获得了店长的资格。有的人比较快,半年就取得了店长资格,也有的人这个过程要用好几年时间。

  补充

  1、感恩之心的培养亦是滴水成河。在优衣库,员工每次培训中的最后都会被获赠一样礼物:一张刻录了培训中欢笑与泪水的DVD,且最后一天会集体观看。每次培训结束,每个人都会收到其他人赠予的一张“感谢卡”(ThankYou Card)—“你好,这几天的研修对我的帮助很大。”共同经历一番严苛的训练,互帮互助从而累积友情,“每一个人几乎都会哭。”朱伟说:“服务行业非常非常辛苦,要让员工知道,哪怕一点点事情,都要最大化地去感谢别人。”

  2、为了不让简单枯燥的工作磨灭热情,优衣库提供了一个透明详实的晋升制度。通过统一的教育工具,工作中培训(on job trainning)地实行计划。同一级别的晋升、考试都有统一面试,面试标准也严谨、细致。“在优衣库,黑就是黑,白就是白,错就是错,对就是对。”

  3、为了训练员工学会微笑,优衣库设定了一项“咬筷子”的练习:让一名员工咬住筷子,用纸遮住眼睛,让其他员工体会,如果没有眼睛的微笑,单是嘴做出微笑的形状,仍然无效。而要训练员工养成叠衣服的习惯,员工的衣柜会被定期检查,“如果连自己的更衣箱都没有办法整理得很好,很难想象在卖场当中能够很好地服务顾客。”