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攻心艺术:如何建立员工培训晋升体系

2015年02月03日 17:24  来源:华衣网  作者:张柯

  作者简介:张柯,中国服装行业著名营销专家,速锐咨询机构首席咨询顾问,中国服装咨询业领军人物,中国时尚行业零售SPA模式创立者,中国服装商学院创始人,中国服装网、华衣网等多家媒体专栏作家,曾任职多家公司营销总监,营销副总,是服装行业的实战专家、顾问。张老师先后开发了《零售大系统》《零售操盘手》《零售教练技术》《零售金牌店长》《零售超级卖手》等课程,同时在总代全年咨询服务方面,开发8大精品系统课程《零售战略系统》《零售组织系统》《零售商品系统》《零售财务系统》《时尚买手系统》《电商运营系统》《微商运营系统》《零售教练系统》课程,得到总代理一致好评,在服装类咨询行业享有较高的赞誉。

  未来的零售企业一定是人才的竞争,公司无论是商业模式、组织系统、营销体系,都要靠人才去建设与驱动,在日常的经营过程中,我们不难发现零售公司的人才流动率是最高的,笔者在咨询培训的过程当中,发现企业培训参与者的面孔每次都是焕然一新,由于人员稳定性不高,企业在培育这一块的成本特别高,店铺的标准化的体系建设也成了难题,所以招人、育人、留人是零售企业特别要研究的课题。

  我们知道要建立员工的归属感是一件非常不容易的事情,从员工的思想、心理和情感对企业产生认同感是非常不容易,特别是零售行业日益的高成本低收益的现状,公司把所有压力通过高业绩的要求转化到员工身上,员工在不堪重负的心理压力下,离职率日益上升,另一个因素是零售行业终端的人员学历教育都很低,在培育的过程当中,理解消化及成长速度过慢,所以零售企业永远缺人才。

  人的归属来源于人的需求,企业要满足员工的基本需求,就应该提供给员工一个稳定的工作环境,以及一套稳定、公平的培训晋升体系,让员工职业发展更为有效推行,才能使企业基业长青,如何建立完善的培训晋升体系,我相信下面的案例一定可以给你一整套落地可实施的解决方案。

  案例:

  该公司目前是一家自有品牌男装总代,货品渠道是SPA买手品牌,经营模式以直营+加盟体系运作,在该省份拥有近100家店铺,年营业额近1亿,在当地时尚男装业绩当属领头羊,但笔者在咨询的过程当中发现该企业的人才体系的搭建极度混乱,根本不足以支撑1亿业绩的运营要求,在与老板的沟通过程中,老板连连诉苦:

  1、人才市场上招不到与岗位匹配的人才,能力达不到公司要求的岗位需求;

  2、公司现有的中高层人员个人能力还可以,但没有带教培养能力,孵化不了人才;

  3、公司晋升的导向都是业绩好或者感觉好就提拔为店长及其它岗位的管理人员,没有可考核的标准和要求;

  4、督导以上的人员大部分都是从外面招聘而来,忠诚度不高,流动性强。督导的管理成熟度很低,早上在公司处理些杂碎事项,下午去店铺逛一圈,去店铺也带动不了前场;更不用说提升店铺的业绩;

  5、公司所有的事项都要我来分配与安排,管理人员自己没有任何的工作规划,任何事情都是安排了才去做,不安排不会主动去做,安排的事项的进度及成果也不会主动汇报,而每次都是我去询问。

  很明显这家公司在组织系统上出了严重的问题,公司的快速发展与人才的匹配度相差甚远,公司没有完善的管理制度,也没有标准化的工作流程,更没有系统的运营能力,公司的运营完全是靠老板个人在支配和运转,而不是靠团队协同作战去推动和管理起来的。

  当公司靠适销的产品及老板个人的影响力在发挥作用,数量众多的终端店铺没有跟上精细化的管理,所有的营运问题也就暴露出来,直营店铺的业绩无任何提升,终端销售管理模式滞后,加盟商遇到问题公司得不到及时的解决,所以这些都成了该公司老总的心病。

  一般公司如果出现以上这些情况,笔者建议可以从以下几个维度来梳理:

  一、企业文化

  1、精神层面:公司要树立宏伟的愿景、高大上的价值观、适合公司发展的经营理念三个层面给员工基础的信念支撑,当员工看到公司的未来与发展的路径很清晰,就会有一种安全感与归属感,这是人性需求最基本的。

  2、制度层面:公司要有一套完整的规章制度,这个制度让员很清晰工作的原则是什么?那些违禁的电网是不能碰的,任正非领导的华为《华为企业基本法》可以作为中国所有企业的楷模进行学习。

  3、物质层面:物质层面是通过物体表现出来,公司的工作环境及工作氛围是首要的,员工的精神面貌和工作动力是靠环境感染出来的,“言教不如身教,身教不如境教,”所以办公室的设计从色彩到摆放及目视化工程建设一定要拥有“正能量”,公司要加强CI系统的建设,让公司呈现出生机勃勃,奋发向上。

  总之,企业文化是公司的灵魂,组织架构是公司的骨架,部门建设就是肉体和枝杆,相辅相成,逐一优化,下图是公司的企业文化梳理的基本结构,给大家作一个参照:

  二、组织架构

  组织架构是公司的骨架,骨架是支撑公司运作的,在企业里非常重要,一定要让组织架构目视化上墙,让公司所有的员工都能够从这张组织架构图上读懂以下的信息:

  1、未来我的职业发展路径怎么走,横向发展与纵向发展的矩阵;

  2、当我通过努力可以获得那些知识和能力的成长;

  3、当我晋升到那个岗位我可以获得多少薪酬;

  所以组织架构非常重要,他能呈现公司的未来的走向与战略。

  笔者给予一张公司组织架构图,大家可以参考:

  三、工作分析

  在案例中老板抱怨员工的工作必须是分配才会去做,不会自动自发,问题就出现该公司根本就没有岗位的工作描述和分析,员工都不清楚自己要做那些事项,只有等候老板分配,对自己的工作没有自我规划能力。工作分析可以解决员工每月每周每天的工作事项,根据工作分析能够制作完善的工作计划,以下就是工作分析的模板:

  工作分析可以通过以下的步骤和方法来完善:

  1、让员工自己写下当月所做的所有工作事项;

  2、让员工的上司写下该员工需要做那些工作事项;

  3、通过总结及复盘的方式,补育和完善没有写出来的工作事项。

  通过以上的三项方法罗列与总结,写出来的工作分析一般都很到位,当工作分析清晰明了,员工就能够根据工作分析的事项开始做工作计划,老板也不用事事俱到,当工作分析完善后再结合公司的流程系统,公司自动化运转的雏形就建立起来了。

  四、绩效考核

  绩效考核方法有很多种考核方式,有360度考评方法、有目标管理考核法。笔者建议简化绩效考核,找出几个重点的KPI指标进行考核,考核不要搞大运动模式,让员工惶惶不可终日,所做的工作都围绕着KPI考核做去,而忘记工作的本质。最近小米手机爆料说去他们公司无绩效考核,只要员工服务好顾客就行。其实绩效考核还是要重视一下,他跟公司的年度目标是紧密相关的。

  五、薪酬体系

  笔者在咨询的过程当中,发现大部分公司在设计薪酬体系时,都是以人定薪,没有一套完整让人很清晰的薪酬体系,所以很多员工都会因为感觉不公平,纷纷跳槽而表示抗议。

  薪酬体系的设计要关注以下问题

  1、工资的设计方式:职位级别工资+岗位工资+补助工资+福利工资

  2、设置年度分红激励体系(店长级别以上都可以设置)

  六、工作流程

  这一块是公司自动化运转的核心命脉,每个项目的工序路径,部门与部门的衔接,项目的组织筹备与规划,都是靠工作流程去运转,员工自动自发去组织,而不是靠老板去指挥。

  以下就是货品管理的流程走向图:

  万科的王石我估计一年在公司最多50天,但万科能运作得那么好,一定是靠团队,靠职业经理人,靠制度流程相互制约,相互平衡,才可以造就万科的辉煌,而绝对不是靠王石天天在分配工作,工作流程的核理是需要长时间梳理,要每个部门根据自己的实际工作路径画出来,目视化后新员工入职就能够根据流程图很快速地进入到工作状态。

  以上都总代公司化必要规划的六大部分,也是公司自动化运转的基础工程,一定要认真梳理与完善,如果以上的工作没有完善好,员工工作起来也是束手无策,不懂如何开展工作,更加不用说有归属感!

  规范了公司组织系统六大体系,还要设计一套完整的晋升体系。

  一、设计好晋升体系图

  除了组织架构图,还必须要有匹配的晋升图,这个就更加能够让员工清晰晋升的路径,它是员工成长的阶梯,也是员工成长的印迹,也是员工青春年华的写照,所以非常重要,在新员工入职,要很清楚的解说给员工听,激发他更努力的工作与进取。如图所示:

  二、晋升考核制度

  晋升一定要以制度去支撑,没有晋升制度就会出现任人唯亲,提拔干部看感觉,没有考核的标准,一般在设置考核标准时,晋升考核制度应该包括以下的内容:

  1、工作年限

  2、工作期间的业绩

  3、专业能力

  4、管理成熟度

  三、新员工入职带教系统打造

  1、学习手册

  新员工入职必须要有完整的育苗计划,同时也有给一本学习手册,员工可以根据学习手册进行有阶段性学习,一般学习手册可以包括以下内容:

  A、学习手册的内容可以包括

  B、公司企业文化

  C、品牌文化

  D、组织架构

  E、晋升体系图

  F、新入职员工育苗工程

  G、项目模块学习大纲

  H、项目学习考核表

  2、师徒带教

  新员工进入到终端店铺一定要指定具备教练能力的员工进行带教,员工在师傅的带教下初期进步会很快,所以这种机制非常有必要,特别是新员工一进入到店铺,可能会感觉孤独无助,很多店铺的老员工还会出现排斥的现象,如果能安排一个师傅专职带教,溶入到团队会更快,而且进入到销售状态会更好,同时导入带教系统。

  新入职员工的15天育苗带教系统

  第一天:熟悉公司及店铺的基础情况

  1熟悉企业文化、组织架构

  2熟悉店铺人员及周边环境

  3店长亲自带教,中午吃饭时,通过沟通了解员工个人信息。

  4下班前,跟新入职员工沟通,谈当天的工作感受。

  第二天:带领新入职员工一起做销售。

  1店长带领员工亲自己做销售,让员工尝试开始进行销售工作。

  2中午吃饭时间,交流学习感受,鼓励新入职员工进行销售。

  3下班前,交流当天的工作感受。

  第三天:熟悉货品,制定销售目标。

  1熟悉吊牌

  2熟悉活动折扣

  3货品存放

  第四天:熟悉商品“十大买点”与顾客的对接点,正式进入销售状态。

  第五天:销售八步曲的学习。

  第六天:陈列的基本知识(色系、类别、搭配、风格、系列、价格带、橱窗模特)

  第七天:学习上下搭配、内外搭配、饰品搭配,至少搭配10套衣服,学习大单搭配技术。

  第八天:学习规章制度,岗位职责,工作流程。

  第九天:学习销售话术,并正确回答顾客提问与异议的处理。

  第十天:学习赞美的词汇,能脱口而出足够的形容词取悦顾客。

  第十一天:学习销售技巧,成交技术。

  第十二天:熟悉盘点流程,收银流程。

  第十三天:熟悉ERP收银、货品调配、过账系统。

  第十四天:学习售后服务(处理如何改衣服、退换货、)

  第十五天:进行培训总结。

  3、新员工的职业生涯规划

  新员工入职必须要进行职业生涯规划的学习,人力资源部必须安排专人面谈,公司不帮助员工来规划他的职业生涯,员工也不懂未来在那里,只要外面有一点诱惑,他就有可能离职而去,所以职业生涯的规划是不可缺少的。

  三、店铺职能项目的考核体系

  1、店铺职能岗位

  新员工入职三个月后就可以选择自己学习的方向,店长可以安排合适的的岗位给新员工去独挡一面,店铺的岗位可以分为:销售、服务、数据化、陈列、商品、搭配、微营销。员工可以选择一到二个岗位专业学习。

  2、终端职能考试设置

  公司每月可以组织循环式考试,员工可以根据自己所掌握的某项岗位技能报名参加,考试通过后可以轮换到其它岗位学习,员工在通过后,公司就在员工的学习手册上盖章以示该门岗位考试已经通过,这样阶梯式学习能激发员工学习的动力,当员工通过所有的岗能考试就可以参加店长的考试。

  3、店长考试的设置

  店长一定是零售公司的核心岗位,所以在店长的考核和挑选一定要非常严格。考试的模式可以分为笔试,面试与实操考试

  A:笔试

  B:面试

  在面试环节中可以设置自我介绍环节,主要是考试应试者的表达能力。在面试的环节中还要设置晨会、时段会、夕会、促销宣导会、带教系统的考核。面试考试可以邀请公司其它部门来参加,各部门教官可以从自己的专业领域比较客观地评出一个分数。

  C:实操

  实操的部分,一般可以组织应试的员工到店铺考核陈列、盘点、ERP系统、数据分析及搭配。陈列和盘点部分的考核,可以把所有的学员进行分组,一个组别一面墙进行操作,在员工动手的过程当中,基本上可以看出谁有带动能力,谁的陈列技术很棒,谁的组织能力很强;盘点的考核看是否能把店铺的货品盘点到位,统计数据准确;ERP系统现场操作入单、收银、盘点、货品调配、库存查询;数据分析现场考核计算相关的公式和账务系统。

  4、考核后期工作

  员工考核完以后,可以组织所有的应试者来进行总结,分享一下考试的心得,多认可、鼓励,考官也要对大家的表现作一个小小的总结,并要求应试者回到工作岗位必须做以下工作:

  A.回到店铺开分享会,分享考试的流程与考试的内容,这样可以激励更多的员工参与到学习与考试中来。

  B.写一份考试心得,总结本次在考试当中的收获与成果。

  考试后一个星期内公布考核结果,通过的员工要用正式的公函在公司内部公布,并隆重举办晋升仪式来发放聘书,让通过的员工感受无限的光环与荣誉。当然通过考试并不能足以证明该员工可以胜任店长这个角色,还是要设置督导及资深的老店长来带教。

  没有通过的员工可以通过面谈或者文字的方式来表达不通过的原因,首先要肯定该员工优秀的一面,同时要告知是那些方面造成本次考试的失利,这样没有通过的员工就会在失利方面更加努力,加强在自己薄弱环节的学习与提升,如果我们没有这样的动作,没有通过的员工会觉得自己没有面子,可能会选择离职,不要轻易放弃他们,要重点关注这批人员,因为有可能他们会成为你的下一梯队的管理人员。